首先，我们面临的这个场景是跨部门沟通，我们的诉求就是进行高效的跨部门沟通。仔细拆分一下，这样的一个问题的场景就是跨部门沟通，关键词是高效。在这里，高效的目的是防止问题，可以简单直接的进行信息的传递。

  我们可以先分析一下跨部门沟通的痛点是什么。仔细审视一下过往的沟通问题，其实可以很明确的分析出痛点主要在于：

  我们按照鱼骨图的形式继续往下拆分来看，意愿问题上大体能分为对事项的重视程度不足和一致利益不足。沟通成本问题主要可大致分为表达能力问题、工作分配不妥（存在灰色地带）、对配合方资源掌握不足（专业相关知识不足）。

  可以通过前期的资料准备来进行，包括推进事项的目的、可行性、价值和方案，目的是让配合部门感受到事项的重要性。

  每个部门固定时间段内能够正常的使用的资源是有限的，如果加入我们推进的事项肯定会对原有计划的资源产生一定的影响。我们要考虑能否为配合部门协调出更多的资源，不行的话只可以通过一致利益来提升配合部门的积极性了。

  问题就很复杂了，要知道每个部门肯定是会有自己专职负责的内容，肯定是会优先保障内部事项的推进来规划和使用自有的资源。如果没有强大的利益驱动，小任务靠人情关系可以搞定，复杂的任务就很难再采用这个办法了。

  最好的办法，就是要把各方团结到一起，让大家成为利益共同体，让大家为了共同的利益（划分好的利益）而奋斗。

  这个是要一直去锻炼的一种能力，成功的标准就是通俗易懂、言简意赅。语言组织能力是要一直训练的，每次说话之前需要先思考停顿一下，语速控制的慢一些，保持话语的逻辑性等。

  同样的一个事项推进可能会出现多个推进方案，不同方案除了各自的利弊以外，对于内部的分工也会有不同的要求。

  灰色任务就是主导方和配合方都可以来处理的任务。在与配合部门进行任务分配的时候，一定要确认好是否是配合部门的指定任务。如果是灰色任务，主导方是一定要做好承担这部分任务职责的准备。

  在推进盘点资源的时候，很容易犯的一个错误是——与配合部门沟通中才发现需要另外的部门一起参与。

  如果是正式的会议沟通中发现这样的问题，非常容易就会导致会议搁置，造成时间与精力成本的浪费，也会降低配合方的热情。

  我们要对整体任务进行详细的了解和拆分，保证大方向不有一定的问题；如果涉及到一些其他部门的情况，可以先点对点沟通，进行非正式沟通，初步汇总后再进行会议沟通。点对点的沟通建议也是列出提纲，节约时间。

  如果事项的推进会有一些专业相关知识沟通的时候，尽量事先进行学习准备或者是要带上“翻译官”。

  比如沟通一个接口方案，可以先去要一份这个接口的文档，摸清楚这个接口的请求参数和返回参数等。同时，沟通的时候能带上自己团队的开发一起。

  第一步：信息源的十个确认——就是把跨部门沟通的事情或者信息转化为十个确定的信息——主导部门要确认，主导负责人要确认，目标要确认人，资源要确认，分工要确认，计划时间表要确认，协调整理人要确定，结果要确定，拍板的人要确定，资源需求要确定。离开这十个信息源确认，跨部门沟通通常不会太顺畅，无论你是主导者还是参与都，都首先把这一步做好。

  第二步：按照确认的详情配置资源——资源共分三类，一是人力资源，就是完成沟通事项的人，这个一定要按照计划到位，不然的话再好的计划没有去干也是白搭；二是决策和制度资源，就是为这个事制定的基本调子，出一些特殊的政策；三是物质资源，就是办成这个事需要的物资和资金等等。

  第三步：围绕关键节点的跟踪——对于跨部门事项一定要指定专人跟踪并给予这个人一定的决策权限，比如可以签批多少资金权，可以调用跨部门人员等等，跟踪一定要围绕特殊节点进行，所谓特殊节点，就是平常我们说的出结果或者阶段结果前的确认。对关键节点的跟踪落实是跨部门沟通最重要的一步，要找一个公认的“能人”来做这个事情比较好。

  第四步：问题和情况变化的反馈——每个事项在进行过程中都会遇到一些情况变化，比如环境变化，人员变化，条件变化，政策变化等等，对这些变化和进行过程中遇到的问题和困难，以及也许会出现的滞后或提前情况一定要第一时间反馈，这个与跟踪人的组织得不得力有很大关系，能这样讲，能不能实事求是的及时反馈并解决过程问题，是跨部门沟通成败的决定因素，很多不了了之就是这样引起的。

  第五步：结果整理和汇报——通过前面四个步骤，要到出结果的时候了，主导部门或者个人要对事情的结果进行整理并汇报到决策人那里，签批最后的意见。